新旧流程并行并不一定直接造成严重问题，却会把团队跨部门沟通中平时不明显的薄弱环节放大。针对场景引入，需要结合外贸企业的职责、新旧流程并行的影响和团队跨部门沟通的实际状态，最终服务于校准现行安排与现场条件。面对新旧流程并行，团队跨部门沟通容易被当成一个孤立事项处理。
界定范围时应以外贸企业的实际职责为线索，避免把团队跨部门沟通扩大为无关的通用检查。以华昱中心的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。在范围界定环节，外贸企业应把团队跨部门沟通与新旧流程并行放在事件进行阶段共同核对，以便校准现行安排与现场条件。
比如确认新旧流程并行从何时开始、哪些区域受到影响、预计持续多久，以及是否涉及访客或跨部门人员。从事件进行阶段的原因诊断看，外贸企业处理新旧流程并行时不能脱离团队跨部门沟通，相关动作应指向校准现行安排与现场条件。
现场处理可以先采用小范围调整，观察效果后再扩大。针对空间安排，需要结合外贸企业的职责、新旧流程并行的影响和团队跨部门沟通的实际状态，最终服务于校准现行安排与现场条件。
若新旧流程并行涉及多个部门，可由外贸企业建立短时沟通窗口，定期更新处理进度。这一段围绕外贸企业在事件进行阶段处理团队跨部门沟通的处理顺序展开，并以新旧流程并行作为现实条件，目标是校准现行安排与现场条件。
临时方案需要退出条件，不能在事件进行阶段结束后继续占用公共资源。从事件进行阶段的风险边界看，外贸企业处理新旧流程并行时不能脱离团队跨部门沟通，相关动作应指向校准现行安排与现场条件。
对团队跨部门沟通而言，少量但明确的改动往往更容易长期执行。针对结果复盘，需要结合外贸企业的职责、新旧流程并行的影响和团队跨部门沟通的实际状态，最终服务于校准现行安排与现场条件。
这类处理的价值在于留下清楚依据，使团队跨部门沟通不再依赖临时经验。从事件进行阶段的自然收束看，外贸企业处理新旧流程并行时不能脱离团队跨部门沟通，相关动作应指向校准现行安排与现场条件。